有一次，我在某企业内部和某位部门负责人交流，他说，他当前最大的困惑是，和他同时进公司的很多人，在他当了部门负责人后，都不服管，一个直接的表现就是不好安排工作，张总（化名）是这家企业一个业务部门的负责人，该部门有八十多人，在公司内部算是大部门，我见到张总的时候，他任该部门负责人已经有差不多两年时间了。 我问他，既然工作不好安排，这两年他是怎么解决这个问题的？他说，一方面，多给和自己私下关系比较好的同事派活，请他们多担当，他们往往也会给面子；另一方面，很多工作就自己做了，而且他说，有些工作自己做起

{jz:field.toptypename/}随着公司正在明确其战略，以在急剧变化的业务环境中重新定位自己，高管们对下一步行动表示了更有信心，但是他们正在努力将团队结构的拼图拼凑在一起以使其发挥作用。对于许多高管来说，他们以前从未这样做过。他们知道如何成为优秀的团队成员，也知道如何领导团队，但他们不知道如何构建更大的团队网络。一、如何创建有效的团队结构创建结构始于对工作单元目的的基本理解。此外，必须了解该部门现在和未来必须解决的业务驱动因素或命令。 领导者必须基于对业务发展方向的远见卓识来制定

文｜CanaLu‍‍‍ 本文共3712字 职场上我们常见这样的现象： 每次遇到事情，领导都会习惯性地把员工A叫到办公室，给他交待任务，不管是不是他负责的，不问他是否愿意干、能不能干、会不会干。员工A被召唤的次数比其他员工明显要高得多。 这是管理者安排工作常常使用的一种思维方式，也就是“能者多劳”。‍ 为此，有些员工感觉吃大亏，满腹牢骚：“怎么什么事都叫我？这又不是我负责的。”而有些员工则“乐在其中”，甚至主动为自己戴上能者多劳的高帽，认为这是自己“展现”的机会。 无论是哪一种，当团队和组织长期